Supplier VS Business-partner
Le Legal Business Partner, un effet de mode ?
Le jargon des entreprises est en constante évolution et il est souvent difficile de distinguer entre les effets de mode et les mouvements de fond.
Le passage du terme « Service de Support Central », traditionnellement utilisé pour décrire un service juridique, à celui de « Legal Business Partner », plus ronflant, pourrait appartenir à cette catégorie.
Pourtant, derrière chacun d’entre eux se cachent deux visions très différentes de l’intervention d’un département juridique.
« Service de support » vs « Business Partner »
Traditionnellement, écrivais-je, le service juridique d’une entreprise ou d’un groupe a été conçu comme un centre de support et d’expertise : un service central, généralement installé au siège et concentrant un haut degré d’expertise.
Dans ce modèle classique, les membres du département, les « experts en droit », attendent que leurs clients internes, le « business », se manifestent pour agir. Une fois reçue la demande est traitée en circuit fermé et le résultat ressort après validation selon le processus mis en place inconnu du client interne.
Ce faisant, le département juridique central est généralement perçu par le business comme réactif, rigide, généralement trop lent et sans valeur ajoutée clairement démontrable. Dans ce paradigme organisationnel, il n’apparaît plus, en définitive, que comme une alternative « meilleur marché » aux cabinets d’avocats externes mais dont on se passerait bien (voire que l’on contourne aussi souvent que possible).
La notion de business partner s’est développée, quant à elle, essentiellement en lien avec les ressources humaines, un autre service traditionnellement dit « de support ».
La problématique y était la même : comment démontrer la contribution effective d’un service de support classique, qui est assimilé à un centre de coûts et qui ne produit pas directement les biens ou les services desquels l’entreprise dérive sa valeur.
La réponse donnée par les services RH est passée par un investissement dans la compréhension des enjeux du business et de la stratégie globale de l’entreprise. S’y est alors développée une organisation centrée sur la déclinaison de ces objectifs en terme RH et la mise en œuvre effective de ceux-ci. Ce faisant, les services qui ont opéré l’évolution vers le statut de Business Partner ont gagné leur place à la table où se discute et se dessine la stratégie de l’entreprise.
Passez en revue les blogs et les articles dédiés au sujet et vous relèverez la prévalence des termes « alignement stratégique », « création de valeur » ou « performance » associée à la notion de Business Partner.
Révolution vs évolution
Il y a donc derrière chacun de ces termes (Service de Support vs. Business Partners) deux visions de la place d’un département au sein d’une organisation.
Faut-il, du coup, abandonner l’une au profit de l’autre ?
La paternité du terme « Business Partner » est souvent attribuée à David Ulrich. Pourtant dès le milieu des années 1990, le modèle développé par Ulrich se fonde sur une complémentarité plutôt qu’une opposition des rôles de services de support et de business partner.
La première illustration de sa théorie est celle d’un tabouret à 3 pieds.
Figure 1 - Source https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/people/hr/business-partnering-factsheet#gref
Des départements juridiques augmentés
Il y a une mode pour tout, en ce compris pour le vocabulaire managérial.
Si le terme Business Partner l’emporte aujourd’hui couramment dans les esprits sur celui de service de support, il ne faut pas tomber dans le piège réducteur qui consiste à les opposer.
Pour autant, un département juridique moderne ne peut plus rester confiner à un centre d’expertise pure. Il se doit d’investir le champ de la création de valeur de l’entreprise et de participer à la définition de sa stratégie ainsi qu’à sa mise en œuvre.
De nouvelles compétences doivent être acquises et un état d’esprit plus pro-actif que passif doit prévaloir en leur sein. A leur expertise, les juristes d’entreprise doivent ajouter des capacités opérationnelles pour faire aboutir les projets de leur organisation.
Opérationnaliser les stratégies juridiques et assister à la gestion des projets juridiques est au cœur de l’activité de Counselled.
Laurent Dassonville
Legal Project Manager
et fondateur de Counselled